El café pendiente y el compromiso de no dejar de ver.
Cada mañana, antes de que el mundo empiece a girar a toda prisa, abro mi LinkedIn y me encuentro con una realidad que me conmueve: decenas de mensajes, historias de vida y sueños que buscan un lugar donde aterrizar. Son personas que me piden «solo 15 minutos», un café o una oportunidad para contarme quiénes son más allá de un archivo PDF. A veces, les confieso, cierro la pantalla con algo de angustia. Como psicóloga, mi primer impulso es decir «sí» a cada invitación, sentarme a escucharlos y entrar en ese corazoncito que hoy está en pausa, esperando una señal. Pero la realidad de mi trabajo me pone frente a una verdad difícil: el tiempo es finito y mi responsabilidad con los procesos de mis clientes me exige una entrega absoluta. Hace unos días, esa sensación de impotencia se transformó en una lección. Recibí un mensaje de un profesional que llevaba meses buscándome. No era una exigencia, era un susurro de esperanza. En ese momento no tenía una vacante para él, ni el tiempo para ese café que tanto me pedía. Pero me detuve. No pude darle los 15 minutos, pero le di una mirada real a su trayectoria y le respondí con honestidad, validando su espera. Semanas después, surgió ese “match cultural” casi mágico que tanto buscamos. Cuando por fin nos sentamos a conversar, él me dijo algo que no olvidaré: «No me importó esperar, Carolina, porque en tu respuesta sentí que, aunque no nos habíamos visto, tú ya sabías quién era yo». Ese día comprendí que mi labor no es solo «entrevistar». Mi labor es: “Honrar la experticia”, recordando que, aunque hoy no pueda hablar contigo, eres el experto en ti mismo y tu valor no disminuye por un mensaje no respondido. “Ser una traductora de anhelos”, conteniendo al cliente que busca un aliado y, al mismo tiempo, proteger el sueño del candidato para que no se apague en la incertidumbre. “Aceptar mis límites con amor”, entendiendo que no puedo tomarme todos los cafés, pero sí puedo asegurar que cada proceso que lidero sea un espacio de dignidad y respeto profundo. Como bien dice nuestra Directora de Selección en Singulares, “los sueños sí se cumplen en el trabajo”, pero para que se cumplan, a veces necesitamos que alguien, desde el otro lado, “esté cuidando el fuego aunque todavía no sea el momento de la reunión”. A ti, que me escribes y que estás en la dulce (y a veces amarga) espera: “no eres invisible”, mi trabajo es que el día que por fin nos tomemos ese café, sea porque encontré el lugar exacto donde tu propósito y el de una empresa están listos para florecer. Mientras tanto, sigo aquí, mirando más allá de los datos, cuidando cada historia y agradeciendo la confianza que depositan en mis manos. Carolina Ibáñez
Cuando el gerente termina haciendo el trabajo que debería hacer su equipo
Es una llamada que recibimos seguido: un equipo de trabajo que, si bien logra resultados, lo hace con un costo alto en roces y desgaste de energía. Todos excelentes profesionales. Y sin embargo, no logran comunicarse de forma eficiente. Terminan acaparando la agenda del gerente de operaciones para que intervenga, destrabe acciones y dé “claridad”. Esta conversación se repite en diferentes industrias, servicios, retail, tecnología: “Algo pasa que creo ser claro en comunicar que deben resolverlo entre ellos, sin embargo, vuelvo a dedicarle el día a día a la operación. El directorio me está pidiendo que deje tiempo para mirar hacia afuera y el futuro, que estoy perdiendo atención en los cambios del mercado… pero estoy a tope, es lo que hay.”, me comenta el cliente, abrumado. Lo que describe no es un problema de capacidad. Es un problema de evolución. El error más frecuente: confundir competencia técnica con desarrollo directivo Los equipos gerenciales de hoy son, en términos técnicos, mejores que nunca. Dominan herramientas, métricas, procesos. Han ido afinando su precisión con tecnología y metodología. Pero mientras esas habilidades crecieron, algo se quedó atrás: la capacidad de liderar, comunicar y tomar decisiones en conjunto. Y nadie habla de eso abiertamente, porque nadie enseña a ser líder. El profesional sube de posición, asume un equipo a cargo, y se espera que simplemente… lo sea. La trampa está ahí. Hoy las llamadas “habilidades blandas” ya no son un complemento del perfil profesional. Son parte del núcleo técnico de cualquier ejecutivo que quiera desarrollar equipos de alto rendimiento. No tenerlas no es una limitación de carácter: es un vacío de desarrollo que el sistema nunca cubrió porque estaba en un contexto de “obviedad”, se espera algo que no se ha declarado, lo que fomenta la queja. Y se paga caro. Se paga en roces, en reuniones improductivas, en gerentes que no pueden soltar la operación porque el equipo no tiene los sistemas para funcionar sin ellos. Lo que el coaching de equipos viene a instalar no son recetas. Es capacidad de evolución. Cuando acompañamos procesos de coaching gerencial, trabajamos sobre tres movimientos que marcan la diferencia. No son pasos lineales ni fórmulas. Son transformaciones que ocurren en un orden: primero el individuo, luego el equipo, luego el sistema. Primer movimiento: evolucionar la mirada sobre el propio rol Todo parte aquí. Antes de hablar de equipo, hay que hablar de cada persona dentro de él. Hay una diferencia fundamental entre el cargo y el rol. El cargo es lo que la empresa encarga, las responsabilidades, los objetivos, los indicadores. El rol es cómo cada ejecutivo hace esa gestión: desde dónde lidera, qué valor aporta más allá de las tareas, dónde marca la diferencia en la forma en que hace las cosas. Muchos ejecutivos están tan enfocados en cumplir el cargo que pierden de vista el rol. Y cuando eso ocurre, el trabajo se vuelve reactivo. Se salva la semana, se vuelve a empezar de cero, sin capitalizar aprendizajes, sin construir estrategia, sin dejar espacio para el desarrollo. Apropiarse del rol con consciencia propia, preguntarse genuinamente “¿cuál es mi valor?, ¿dónde marco la diferencia?”, es lo que distingue a un ejecutivo que ejecuta de uno que lidera. Ese salto no es automático. Requiere parar, mirar y decidir quién se quiere ser en la función. Segundo movimiento: evolucionar como equipo desde la suma de las consciencias Cuando cada integrante tiene claridad sobre su propio rol, algo cambia en la dinámica colectiva. Aparece la base real sobre la que se construye un equipo de alto rendimiento. Porque el rendimiento colectivo no es la suma de las tareas cumplidas. Es la suma del nivel de consciencia individual de cada persona sobre sus propios desafíos y motivaciones. Cuando alguien reconoce que su capital profesional es personal, que crecer le pertenece a él o ella, y que la empresa se beneficia de eso, el compromiso cambia de naturaleza. No es compromiso por obligación. Es compromiso por convicción. Y eso no se construye desde un ideal. Se construye desde la realidad: “somos los que somos y estamos los que estamos.” Conocerse, afiatar las relaciones, trabajar desde las fortalezas reales del equipo. Cuando ese piso está firme, el equipo puede girar de dirección sin desarmarse, que en el contexto de inestabilidad que vivimos hoy, ya no es una eventualidad. Es la norma. Tercer movimiento: instalar la comunicación como herramienta estratégica Con el individuo consciente de su rol y el equipo alineado desde sus motivaciones, la comunicación deja de ser un problema y se convierte en una palanca. Pero para eso necesita estructura. El primer síntoma de un equipo que no ha evolucionado en comunicación es su agenda: reuniones fijas que llevan meses sin cuestionarse, seguimiento basado en urgencias, objetivos acordados de forma global sin bajada real al equipo. Instalar un sistema de comunicación efectiva significa revisar cada punto de contacto, qué tipo de reunión es, cuánto dura, cuál es su objetivo, qué se espera antes y después de ella. Cuando ese sistema existe y es claro, el equipo deja de coordinar por urgencia y empieza a liderar con intención. Y lo más poderoso: ese sistema se replica. Cuando el equipo directivo comunica con estructura y propósito, cada líder lo lleva a su propio equipo. El impacto se multiplica hacia abajo en la organización, y el gerente deja de ser el cuello de botella para convertirse en lo que el negocio necesita: alguien con tiempo y energía para mirar hacia afuera. El mercado no va a volver a la estabilidad conocida. ¿Está tu equipo preparado para eso? El gerente de operaciones que me llamó ese día no tenía al equipo equivocado, solo no sabía que es parte de su rol hacer evolucionar a su equipo. La buena noticia es que esa evolución es posible. Y cuando ocurre, el gerente descansa en un equipo que le da soporte, que fluye buscando responder a los clientes y que cuida el negocio; y pasa a ser lo que el directorio necesita: alguien con tiempo y
El experto en ti mismo eres tú
Hace 15 años trabajaba en el área de selección de personas de una organización grande. Un día, una trabajadora recién incorporada se acercó a pedirme, muy sigilosa, si podía darle retroalimentación de la evaluación psicolaboral con la que había quedado seleccionada. Accedí, y coordinamos una reunión para unos días después. Mi jefa rápidamente dejó en claro que sería una excepción: “nosotros no dábamos feedback a los evaluados”. Esa frase me generó una tensión que no pude ignorar. Hablé con ella, le planteé que no me parecía justo que las personas evaluadas no tuvieran acceso a esa información. Algo se movió, a mi jefa le hizo sentido el argumento y logramos que de ahí en adelante, quien lo solicitara, pudiera tener una devolución. Pero me quedaba una pregunta mayor: ¿qué pasaba con los que no habían sido seleccionados? Ellos, más que nadie, habrían necesitado esa información para entenderse mejor, para llegar con más claridad a la próxima oportunidad. Muchos años después, yo mismo viví el otro lado. Postulé a un proyecto y no quedé seleccionado; pero en el proceso me fueron informando todo el tiempo del progreso de cada etapa y las razones que determinaron la decisión. Lo entendí, lo agradecí, y seguí adelante. Lo que no esperaba era que, poco después, esa misma persona me llamara para invitarme a ser parte de su equipo. Algo había pasado en esa conversación. Algo que fue más allá de si yo cumplía o no el perfil. Creo que fue esto: en ese espacio se generó una conversación real. No solo una evaluación. Y eso dejó una huella en los dos. Nos encontramos en lo que a ambos nos importaba más, había un motor común desde un lado y el otro de ese diálogo. Esa entrevista fue mi entrada al equipo de Singulares. La búsqueda de talentos es un camino de dos vías. Constantemente corremos el riesgo de olvidar que al frente hay alguien que necesita ser visto, no solo medido. Sostener al otro en una conversación, aunque no avance en el proceso, puede permitirle verse a sí mismo de una manera nueva, entenderse, y desde ahí, incluso transformarse. Hay una máxima de la terapia narrativa que dice que “el experto en ti mismo eres tú”. En este caso, el entrevistador no es el protagonista. Es un medio para que el otro, el postulante, pueda mostrar quién es, qué lo moviliza, cuál es su propósito. Cuando eso logra aparecer, la entrevista ya generó valor. Independientemente del resultado. Hoy soy parte de un equipo que cree que acompañar y sostener los procesos, de clientes y postulantes por igual, no es un valor agregado. Es el trabajo mismo. Si crees que este enfoque hace falta en más espacios, conversemos Tomás Carvajal Rojas
Coaching Grupal: El motor de la Inteligencia Colectiva para el éxito estratégico
¿Es posible coordinar el talento de 30 desconocidos para generar soluciones de alto impacto en solo 90 minutos? Hace unos días fuimos invitados a liderar un Taller abierto para la comunidad profesional en hotel Puelche Puerto Varas, bajo la máxima de «Transformar y Posicionar», demostramos que la clave de la eficiencia para encontrar soluciones no es el esfuerzo individual, sino la activación de un sistema. En un entorno diverso que integró a emprendedores, ejecutivos y profesionales de distintas industrias; el trabajo se organizó en células de inteligencia colectiva. Esta estructura permitió que, a pesar del volumen de participantes, la profundidad del intercambio fuera máxima, potenciando la agilidad y la visibilidad estratégica de cada integrante. El proceso se ejecutó bajo una metodología de tres etapas críticas: Identificar: Diagnosticar un desafío real. Iluminar: Provocar la toma de conciencia y ampliar la escucha activa para permitir que el cambio de perspectiva despeje hacia nuevas soluciones. Integrar: Traducir la reflexión en un compromiso accionable y concreto. Desde el rol del coach, el valor diferencial reside en la capacidad de vaciarse: silenciar el juicio propio para observar con nitidez el lenguaje corporal, emocional y lingüístico del otro. En cada célula, el ejercicio de devolver la pregunta precisa permitió que los participantes desafiaran su propio modelo del observador, encontrando respuestas donde antes solo veían bloqueos. ¿Por qué este modelo es vital para las organizaciones hoy? Porque el diseño por células de aprendizaje permite que la innovación no sea un esfuerzo centralizado, sino una capacidad distribuida. Instalar estas dinámicas de coaching grupal acelera la toma de decisiones y transforma la cultura organizacional. Cuando los equipos aprenden a cuestionarse desde otros lugares, la empresa no solo resuelve problemas: se posiciona con una ventaja competitiva ante la incertidumbre. Al final, el impacto fue multinivel: quien trabajó su desafío obtuvo claridad, y quienes facilitaron la solución entrenaron su escucha estratégica, y participar de la experiencia te permite validar una nueva forma de trabajo en equipo. Y tú, ¿estás promoviendo espacios de inteligencia colectiva para expandir el horizonte en tu equipo? Paulette Irarrázaval
La mayoría de los ‘incendios’ que apagas… los provocaste tú mismo.
No es nueva la idea de que vivimos en un mundo acelerado que quiere todo de forma inmediata. Las empresas también son parte de este fenómeno y habitualmente escuchamos a nuestros clientes decirnos que están a “full apagando incendios”, que no tienen tiempo, que sienten que hacen y hacen cosas, pero que al final del día no hicieron nada realmente importante… El día tiene las mismas horas para todos, pero algunos son mucho más eficientes durante su jornada laboral, y es que nunca es verdaderamente falta de tiempo, es cómo lo administramos, dónde priorizamos y qué decisiones tomamos… Deja darte un ejemplo doméstico para ilustrar este punto. Imagina que un sábado en la mañana tienes una larga lista de pendientes: hacer el supermercado, ordenar la casa, responder algunos correos atrasados y además llevar el auto al mecánico. Partes el día intentando avanzar en todo a la vez: haces una lista rápida de compras mientras respondes mensajes, sales apurada al supermercado sin revisar bien qué necesitas, vuelves, te das cuenta de que olvidaste la mitad de las cosas, y entre medio sigues pensando en el auto que aún no llevas. Al final del día estuviste ocupada todo el tiempo, pero con la sensación de no haber resuelto nada realmente relevante. ¿Pero qué pasaría si antes de empezar te detuvieras 10 minutos a decidir qué es lo más importante? Tal vez definirías que lo crítico es el auto, porque sin eso no puedes moverte en la semana, luego el supermercado bien planificado, y dejarías lo demás para otro momento. Probablemente harías menos cosas, pero avanzarías mucho más en lo que realmente importa. Esto mismo nos pasa en el trabajo, en todos los niveles de la organización. Salimos corriendo como caballos de carrera a hacer cosas. La mayoría de los “incendios” que tienes que apagar son en realidad acciones importantes que no gestionaste cuando debías y por eso terminaron siendo “urgentes” de resolver. Si te preguntas cuál es la diferencia entre “importante” y “urgente”, acá te lo aclaro: Importante: La importancia está asociada a las consecuencias que tendremos. Algo es más o menos importante según la gravedad de lo que nos pasará si no lo hacemos. Está directamente relacionada con tu estrategia y objetivos a largo plazo, porque contribuyen a su logro. Urgente: La urgencia está asociada al tiempo (no a la importancia de la acción a realizar). Aumenta por la fecha límite y por el tamaño de la tarea. Si dos tareas llevan el mismo tiempo hacerlas, es más urgente la que tenga fecha límite antes. Si dos tareas tienen la misma fecha límite, la más urgente es la que lleve más tiempo hacerla. Si solo piensas en el día a día, perderás dirección y eso puede llegar a poner en riesgo tu negocio. ¿Cuál es la solución? Es bien básica y obvia: siéntate a diseñar tu estrategia, para que luego puedas ir mirando tus pendientes y priorizando semana a semana. Eso implicará tomar decisiones, renegociar plazos o condiciones pactadas, tener conversaciones difíciles, poner límites y decir que no, delegar funciones, redefinir roles y responsabilidades, entre otras acciones. Seguramente estás pensando “si tuviera tiempo lo haría”. Bueno, la única forma de salir de este loop eterno es parar, ahí tendrás que definir si hacerlo dentro de tu jornada laboral o fuera de ella. Solo puedo decirte que el resultado de hacerlo es maravilloso, no solo nos da mayor orden y claridad, a nosotros y a nuestros equipos, sino también paz mental. ¿Por qué nos cuesta tanto? Porque detrás de cada una de esas “acciones” hay una habilidad que utilizar o más bien, la falta de una habilidad. Hay un mindset, una creencia, un juicio que nos bloquea y nos dificulta hacer lo que tenemos que hacer y, entonces, le echamos la culpa al tiempo. ¿La buena noticia? Esto se puede invertir, el coaching de hecho es una tremenda herramienta para lograrlo. Si te vas a animar a parar para planificar tu estrategia y tu agenda (anual, semestral, mensual, semanal o diaria), quiero contarte un fenómeno muy interesante para que lo tengas presente, porque puede ser tu gran aliado. Se llama “Ley de Parkinson” y lo que postula es que el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para su realización. Esto ocurre no porque sea necesario, sino porque psicológicamente sentimos que el tiempo disponible debe usarse por completo, eso nos genera la falsa ilusión de productividad, dando rienda suelta a la procrastinación y/o al perfeccionismo. ¿Cómo usar esta ley a tu favor? Negocia entregables claros: no digas inmediatamente “sí”, negocia las condiciones de satisfacción y los plazos de entrega (qué, cómo, cuándo). Evita caer en la trampa de la “obviedad” o del “es que asumí que tú…”. Bloquea cada acción en tu calendario: programarte va a ser tu gran aliado para no caer en el caos, bloquea espacios formales en tu calendario para avanzar sin interrupciones con tus temas (front y back office). Darle un espacio físico en tu agenda ayuda a darle la importancia real que tiene y a dimensionar mejor los tiempos con los que cuentas para ejecutar cada acción. Pon plazos más cortos de lo habitual: fíjate un nuevo límite de tiempo (más ajustado) para completar ciertas tareas. Delega con efectividad: una vez que las condiciones de satisfacción están claras, es mucho más fácil delegar y controlar que las cosas avancen en tiempo y forma. Sé que la palabra “controlar” puede generar anticuerpos en algunos, pero un buen líder no puede simplemente “soltar” todo luego de delegarlo, es su responsabilidad asegurar que ocurra el resultado final. Si necesitas ayuda en diseñar tu planificación estratégica, en sostener sistemáticamente su implementación o en hackear esas creencias que te impiden salir del loop de lo urgente, escríbeme y tomémonos un café. Giannina Andrea Bacigalupo Ricci